Por Keith Ferrazzi y Kian Gohar para Harvard Business Review
¿Cuándo vamos a volver a la oficina?
¿Se acuerda del mes de marzo de 2020, cuando la mayoría de nosotros esperaba que fuera en dos o tres meses?
Luego el verano dio paso al otoño y al invierno.
Algunos se plantearon volver a mediados de 2021. Ese pensamiento es ahora un recuerdo lejano. Ahora que la pandemia mundial comienza su tercer año, ya es hora de reconocer que nunca volveremos a ser como antes. Hemos entrado en un mundo de trabajo completamente nuevo. La pandemia de Covid-19 ha matado a millones de personas en todo el mundo y ha causado un dolor y un trauma incalculables a muchos millones más en términos de pérdidas económicas, enfermedades persistentes y un dolor agonizante. Y como ocurre con todas las crisis, la pandemia también ha sacado lo mejor de muchas personas. A medida que los equipos de las organizaciones se han esforzado por adaptarse a sus nuevas condiciones, muchos han ideado formas nuevas, emocionantes y muy productivas de relacionarse entre sí y de realizar su trabajo. ¿Qué podemos aprender de los avances que ha inspirado la pandemia?
En el libro “Competir en el nuevo mundo del trabajo” de Keith Ferrazzi y Kian Gohar, se detalla que existe un patrón consistente de competencias de liderazgo que han demostrado ser las más exitosas en estos tiempos turbulentos. A través de su investigación, que incluye entrevistas con más de 2.000 líderes de equipos corporativos, han descubierto que los mejores resultados los obtuvieron los equipos que hicieron algo más que adaptarse a sus condiciones cambiantes. Los mejores equipos transformaron su forma de trabajar mediante lo que llaman "adaptabilidad radical". Se trata de equipos que fueron más allá de la mera superación de la crisis. Utilizaron la crisis para reevaluar y reinventar sus procesos de trabajo, de modo que pudieran seguir adaptándose a los cambios imprevisibles en el año siguiente. He aquí las cuatro formas esenciales de crear equipos radicalmente adaptables en nuestro nuevo mundo laboral:
1. Colaborar mediante la inclusión.
Durante la pandemia, los equipos se vieron obligados a romper con los silos organizativos y a encontrar soluciones innovadoras donde pudieran, ya sea dentro de la organización o fuera de ella. Llamamos a este proceso "teaming out", que redefine la pertenencia al equipo para incluir a cualquiera que pueda ser crítico para lograr la misión del equipo.
Los mejores equipos adoptaron la riqueza de la diversidad y la inclusión que ofrece el trabajo en equipo virtual, remoto e híbrido. Desarrollaron nuevos hábitos y procesos de trabajo para extraer el máximo valor de estas oportunidades. Algunas organizaciones empezaron a explorar cómo la inclusión y la colaboración en línea podían impulsar la innovación a gran escala. Compañías globales como Google, AT&T y Deutsche Telekom empezaron a utilizar sus redes de empleados para obtener ideas sobre la innovación de productos y el desarrollo de políticas. La empresa Dow Chemical, en particular, empezó a utilizar herramientas digitales virtuales para colaborar con pequeños clientes que antes no tenían comunicación directa con la empresa. Un enfoque nuevo y audaz de las colaboraciones externas, que da prioridad a la distancia, contribuyó a que 2020 fuera un año de innovación y transformación para Dow, ya que generó un 80% más de contactos que en sus mejores años históricos. "Nos da oportunidades para hacer las cosas mejor que en el pasado, y superar algunas de las limitaciones de hacer las cosas en persona", comenta el director comercial de Dow, Dan Futter. “Sólo estamos arañando la superficie de dónde nos puede llevar"
2. Liderar a través de un Management Ágil.
La investigación mostró cómo empresas tan diversas como Delta AirLines, General Motors y Unilever, afectadas por la pandemia, utilizaron los principios del Management ágil para lanzar nuevas líneas de productos y procesos en semanas, en lugar de meses o años. Delta lanzó rápidamente una División de Limpieza Global completamente nueva, General Motors tardó sólo un mes en reajustar sus líneas de producción para empezar a fabricar respiradores, y Unilever, que no tenía desinfectante para manos en el mercado estadounidense, desarrolló y empezó a entregar el nuevo producto a las tiendas en 6 semanas.
Al operar en una especie de modo "ágil de crisis", dieron a los equipos ágiles y auto organizados la libertad de probar rápidamente las ideas e ingeniar las soluciones sin tener que subir a la cadena de mando para obtener aprobaciones. Produjeron resultados extraordinarios en un tiempo récord. Ahora el reto es aprender de la experiencia de la "crisis ágil" e incorporar prácticas ágiles sostenibles al trabajo diario.
Los equipos ágiles con una misión clara y recursos adecuados son capaces de auto organizarse y auto gestionarse. Los equipos deciden qué enfoques, personas y recursos serán necesarios para alcanzar sus objetivos, y el comportamiento dentro del equipo evoluciona desde normas centradas en la autoridad hacia culturas centradas en el cliente. La responsabilidad va de cada miembro al equipo, y del equipo a cada miembro.
Empresas como Target, 3M, Dell y otras ya tenían equipos bien desarrollados para enseñar y ejecutar métodos ágiles antes de la pandemia. Target tiene un centro de aprendizaje ágil llamado Target Dojo, donde se espera que los empleados pasen casi una quinta parte de su tiempo aprendiendo nuevas habilidades centradas en lo ágil. Este nivel de apoyo a la cultura ágil proporcionó a Target una considerable ventaja competitiva a la hora de afrontar las interrupciones y cambios imprevisibles que tuvieron lugar durante el primer año de la pandemia.
3. Promover la resiliencia del equipo.
La resiliencia, definida como la capacidad de recuperarse de la adversidad, se había considerado normalmente una cuestión personal, responsabilidad de cada miembro del equipo. La pandemia sacó a la luz la importancia vital de la responsabilidad compartida. En los equipos de alto rendimiento, los líderes promueven la idea de que todos son responsables de la salud y el bienestar de los demás. Cuando se hace hincapié en la resiliencia del equipo, y cuando los miembros del equipo asumen responsabilidades por los demás, el equipo como unidad puede mantener sus energías emocionales y físicas, incluso cuando los miembros individuales se enfrentan a dificultades. Por eso algunos equipos superresistentes superaron las expectativas de recuperación de las numerosas adversidades de la pandemia. Estos equipos realmente se recuperaron.
Determinamos un conjunto de comportamientos de equipo que son los indicadores de diagnóstico más fiables de la resiliencia del equipo: seguridad psicológica, intención positiva, controles rápidos y frecuentes, generosidad, gratitud y empatía, entre otros. Los equipos que hacen hincapié en la importancia de que todos puedan expresar sus necesidades y desafíos son capaces de resolver los problemas más rápidamente y en colaboración, y de llegar a una acción más audaz con mayor rapidez. El trabajo en equipos remotos e híbridos exige un nivel adicional de atención en este sentido. Los líderes de los equipos remotos e híbridos tienen que ser mucho más conscientes y deliberados a la hora de comprobar y dar un refuerzo positivo, prácticas de liderazgo que en el pasado se hacían de forma más informal en persona.
4. Desarrollar una visión de equipo activa.
¿Por qué la pandemia tomó a tantas empresas por sorpresa? En 2006, Harvard Business Review publicó una sección especial titulada "Prepararse para una pandemia". Bill Gates predijo en 2015 que "los microbios, no los misiles", tenían más probabilidades de matar a 10 millones de personas en las próximas décadas. El riesgo de que una pandemia interrumpiera las operaciones empresariales en todo el mundo era bien conocido, pero casi universalmente ignorado. Parafraseando el axioma de Peter Drucker sobre la predicción del futuro, la amenaza era "visible pero aún no se veía".
¿Cuántas otras amenazas -y oportunidades- hay en su horizonte? ¿Qué posibilidades futuras son actualmente "visibles pero no se ven"? La previsión empresarial, que suele ser una práctica confinada a los ejercicios de planificación estratégica, es algo que toda organización debería integrar en las operaciones habituales. Todo equipo es capaz de desarrollar procesos sencillos y revisiones mensuales que le den la capacidad de ver a la vuelta de la esquina. Los equipos pueden utilizar los datos y el conocimiento del sector que acumulan día a día para colaborar en la búsqueda de soluciones y diseñar escenarios de acción que les ayuden a mitigar los riesgos y explotar nuevas posibilidades.
5. Avanzar como organización.
Estas cuatro prácticas de colaboración, agilidad, resiliencia y previsión pueden crear un estado de flujo circular en el que los equipos pueden funcionar al máximo rendimiento. La esencia de la Adaptabilidad Radical es que es predictiva y proactiva, a diferencia de las típicas respuestas adaptativas al cambio, que tienden a ser reactivas y conformistas. A nivel organizativo, la respuesta radicalmente adaptativa al cambio implica cambios fundamentales en la forma en que la organización gestiona su personal, desarrolla nuevos modelos de negocio y ejecuta su propósito organizativo.
Traducción y adaptación del artículo original de Keith Ferrazzi y Kian Gohar para Harvard Business Review.