La consultoría en management es la práctica de ayudar a las organizaciones a mejorar su estado general, normalmente mediante el análisis de los problemas existentes, el diagnóstico de las causas y luego la elaboración de un plan de mejora o de corrección. Las razones más comunes por las que se recurre a los consultores en management o en recursos humanos son:
Para aportar una expertise o capacidad, que la organización no posee actualmente de forma interna.
Para fungir como una tercera parte objetiva que legitime las creencias existentes de la alta dirección.
Para proporcionar seguridad política cuando las decisiones son difíciles o corren el riesgo de dañar la reputación de los ejecutivos existentes.
Para aportar las mejores prácticas de un sector.
Aunque el objetivo principal de todo buen consultor debe ser mejorar la situación general del cliente, existen múltiples funciones o roles que un consultor puede desempeñar para lograr ese objetivo.
Otra forma de ver el trabajo de un consultor es entender el propósito específico que cumple.
Hay 8 funciones casi universalmente aceptadas, tal y como las define el Dr. Arthur Turner,
Profesor de Comportamiento Organizacional en Harvard Business School.
Esos 8 propósitos son:
Proporcionar la información requerida a un cliente
Proporcionar una solución a un problema determinado
Diagnosticar el problema existente
Proporcionar recomendaciones
Implementar soluciones
Generar consenso y compromiso
Facilitar el aprendizaje del cliente
Mejorar la eficacia general de la organización
Nota: En regla general, cuanto más arriba en la jerarquía se encuentre su trabajo, mayor será su propuesta de valor (y su valor financiero) para el cliente.
Estos 8 propósitos actúan como bloques de construcción, con una base y, en última instancia, una cima. Crecen en complejidad, valor y rentabilidad.
Profundicemos en cada uno de esos propósitos:
1. Proporcionar la información requerida a un cliente.
A menudo, un consultor es contratado simplemente para ayudar a un cliente a encontrar información que no sabe dónde encontrar o que no puede interpretar de forma práctica. Muchas veces esto tiene que ver con la experiencia y el expertise del consultor e implica el conocimiento experto en información histórica, o la investigación actual. Este tipo de consultoría ocupa el nivel inferior de esta jerarquía, porque es la menos específica, la más general por naturaleza y está mucho más cerca del análisis de datos que de la verdadera consultoría. La mayoría de los consultores verdaderamente exitosos no aportan valor en este sentido muy a menudo.
2. Proporcionar una solución a un problema determinado.
La palabra clave aquí es "determinado", lo que denota que el cliente ya ha decidido cual es el problema y simplemente necesita que un experto le proporcione soluciones predeterminadas. En pocas palabras, este nivel de consultoría es el nivel de la “pistola de alquiler". El peligro en este nivel radica en vincular su nombre y marca a un trabajo que puede o no ser eficaz. La pregunta clave es: "¿Han diagnosticado correctamente el verdadero problema y la causa?". En otras palabras, se corre el riesgo de impartir una excelente capacitación, pero sobre algo que quizás no es la verdadera causa del problema. Sólo si está seguro de que el cliente ha diagnosticado correctamente el problema y la solución es válida, entonces está bien entregarla. Recuerde, un buen consultor siempre se asegura de que está trabajando para mejorar el estado general del cliente, no sólo para cobrar.
3. Diagnosticar el problema existente.
En este nivel, usted se asocia con el cliente para identificar los síntomas, definir el problema real y luego diagnosticar con precisión la verdadera causa del problema. Este es el primer nivel ideal de interacción con cualquier cliente. De forma análoga al médico, ningún consultor debería intervenir sin estar seguro de la verdadera causa del problema. De lo contrario, se corre el riesgo de cometer una mala praxis consultiva. En nuestra opinión, este es el paso más valioso y, como tal, es el propósito más valioso para empezar.
4. Proporcionar recomendaciones.
En este nivel ayudamos al cliente a determinar la mejor línea de acción para corregir un problema, que ahora está diagnosticado con precisión. Aquí es donde se realizan realmente las ventas consultivas. Este es el camino número uno para convertirse en la persona que realmente ofrece la solución. En este papel, usted tiene la mayor influencia, es capaz de elaborar una solución que sirva mejor al cliente y a usted. Con esto nos referimos a una recomendación que no se limite a decirles lo que tienen que hacer para solucionar el problema, sino que incluya su ayuda para conseguirlo.
5. Asistir/Implementar soluciones.
Como lo sugiere el título, su propósito aquí es ayudar a aplicar las soluciones. Tanto si usted ayuda al cliente a implementar su solución como si la implementa usted mismo, el resultado debe ser el mismo (es decir, colaborar para mejorar el estado general del cliente). En algunos casos usted tendrá que aportar la solución porque se basa en conocimientos o habilidades que el cliente no posee. En otros casos, cuando el cliente sí posea la capacidad, usted desempeñará más bien un papel de supervisión.
6. Generar consenso y compromiso.
Por muy grandiosas, precisas y fáciles de poner en práctica que sean sus recomendaciones, si las personas afectadas no aceptan la solución, éstas fracasarán. La creación de un consenso es de suma importancia para cualquier proyecto. Con demasiada frecuencia, los consultores no tienen en cuenta a todos los que tienen que estar de acuerdo con las recomendaciones. Una parte fundamental de su papel como consultor debería ser siempre asegurarse de que gestiona la creación de consenso en toda la empresa. Pensamos en la famosa frase de Henry Ford en asuntos como éste, "tanto si crees que puedes como si no, probablemente tengas razón". Si usted quiere conseguir un resultado positivo, asegurarse de que todo el mundo está a bordo y creer que puede, es su responsabilidad.
7. Facilitar el aprendizaje del cliente
El propósito aquí es dejar conocimientos que el cliente no poseía antes de que usted llegara. A veces se trata más bien de un aprendizaje accesorio a través de la experiencia, ya que el cliente debería participar en todos los aspectos de su trabajo. Sin embargo, el consultor inteligente -y rentable- hace de esto un objetivo dedicado y cobra al cliente ampliamente por transferir esos conocimientos. Por supuesto, usted es quien decide si quiere impartir esos conocimientos a sus clientes o guardárselos todos para que lo necesiten siempre. Sin embargo, si se queda con todos los conocimientos y la capacitación, usted corre los siguientes riesgos:
Cada vez que el cliente necesita capacitación o consultoría adicional tiene que decidir si quiere volver a salir de la organización, lo que crea un punto en el que puede decidir acudir a otra persona en lugar de usted.
Cuando se enfrentan a tener que pagar unos honorarios más altos para traer a una fuente externa, muchos clientes (especialmente después de haber experimentado su solución una o dos veces) creen erróneamente que saben lo que se necesita para impartir esta formación, así que lo hacen por su cuenta. La mayoría de las veces esto no funciona porque están jugando al "mono ve, mono hace" en lugar de haber recibido la capacitación adecuada.
Si usted se ata a las horas trabajadas, limita su rentabilidad. Cada vez que imparte una capacitación se está quitando del mercado. Si lo hace bien, puede enseñar al cliente a hacer el proceso por sí mismo y seguir cobrando.
8. Mejorar la eficacia general de la organización.
Este debería ser el objetivo general de cualquier trabajo de consultoría. Como tal, debe ser el propósito o el papel que usted se esfuerza por alcanzar con cualquier negociación con el cliente. Puede haber ocasiones en las que esté cumpliendo otra función de esta lista, pero todas las demás funciones deben estar al servicio de este objetivo. En resumen, el consultor pobre puede contentarse con desempeñar un pequeño papel en el plan general que es la condición del cliente, pero el consultor verdaderamente rentable y exitoso se asegura de obtener el papel estelar. Los consultores más rentables aportan su mayor valor sirviendo en esta capacidad.
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Traducción y adaptación de un extracto del libro “The Profitable Consultant” de Jay Niblick, CEO y Fundador de Innermetrix Incorporated. (http://profitableconsultant.com/)
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